Eind van een jaar en de opstart van een nieuw vers jaar. Eén ding weet ik zeker. Bij veel van onze klanten zijn we nu even niet welkom. Met stoom uit de oren worden de gesprekken voorbereid, self assessment formulieren verzameld en begint wat voor veel leidinggevenden een pittige tijd is.
Beoordelingen, pop-gesprekken, planningsgesprekken en misschien zijn er nog wat mooiere benamingen: het is weer beoordelingstijd!
Begrijp me niet verkeerd. Ik ben er niet geheel op tegen. Enige planmatigheid is ook mij niet vreemd. Het is goed terug te kijken, te evalueren, maar vooral vooruit te kijken. Sterker nog, het is me niet geheel vreemd uit het verleden dat ik tal van leidinggevenden zelf achter de broek zat omdat ze hun beoordelingsformulieren nog niet hadden ingevuld, dan wel ingeleverd.
En dat is dus waar de schoen voor mij wringt. Het gesprek en de bijbehorende vastlegging is het doel geworden in plaats van het middel.
Met mijn collega Els zijn we weer een aantal mooie programma’s aan het voorbereiden voor onze klanten, waarin het begeleiden van leidinggevenden centraal staat. Uiteraard raken we daarin ook het stuk beoordelen en belonen.
Wij noemen dat altijd de stap “teamonderhoud”. De volgende vraag staat voor ons centraal: wanneer ben je als leidinggevende tevreden? Wanneer is goed genoeg? Die kritische succesfactoren, die criteria worden gek genoeg te vaak vergeten.
We zien zeker varianten. Organisaties waar de leidinggevende faciliteert en de medewerker zelf verantwoordelijk is voor het voorbereiden van zijn beoordelingsgesprek. Goed vanuit het oogpunt van accountability maar ik mis hier de taak die voor mij zo belangrijk is voor een leidinggevende: Het verbinden.
Al die individuele wensen, inzichten en behoeftes zijn goed, maar hoe verbind je ze naar het organisatie-doel. Want ja, we zijn hier wel in een organisatie waar we het samen moeten doen en enig zakelijk denken is helemaal niet zo erg. Sterker nog, een duidelijke organisatie visie en ambitie verbindt en brengt die beweging die je wilt.
Voor leidinggevenden blijft het een dilemma om van helper rol naar die van verbinden te stappen. Dat vraagt ook weer wat van hun leidinggevenden namelijk. En gek genoeg, in meer dan de helft van de organisaties waar wij mee te maken krijgen, krijgen juist die groep leidinggevenden in het middelmanagement vaak niet eens een beoordelingsgesprek meer.
Of heel laat, of het wordt telkens uitgesteld. Omdat het zo druk is. Essentiële communicatie komt dan blijkbaar in de to-do-lijst op de reserveplek. Lang leve beoordelingstijd. Zeker voor het lijnmanagement.
In mijn ideale wereld is een feedback cultuur het ultieme. Direct feedback geven aan elkaar over dat wat goed gaat en dat wat beter kan. Geen verassingen meer aan het eind van het jaar. Al weten dat je dit jaar toch echt een paar steken hebt laten vallen.
Weten dat je kracht misschien ergens anders ligt. Weten dat je op de goede weg bent en weer nieuwe dingen gaat leren. Die nieuwe aftrap van en vers jaar weer gewoon leuk vinden met mooie nieuwe doelen en ambities. Lang leve beoordelingstijd.
Ach, het is geen utopia. Ik zeg het geregeld in de trainingen die we geven. Feedback geven is verdomde lastig en feedback ontvangen misschien nog wel lastiger. Wij draaien onze hand er zeker niet voor om en we zijn ervan overtuigd dat we er meer voor je uit kunnen halen.
Wil jij een frisse wind door je beoordelingsactiviteiten? Neem hier contact op. We inventariseren graag wat voor jouw organisatie gaat werken.
